不受限制的讨论至关重要

王先生，您在 2011 年协助创立了上海的蔡司创新中心， 为什么公司需要在中国创建这样一个分支机构？
蔡司是一家跨国公司。所以，我们不能仅仅追求德国境内的成功——我们也需要在其他市场上发挥积极主动性。这是我们能够取得成功的原因。2011 年，我们在创立之初只有 6 名员工。后来，有 5 名来自苏州生产基地的员工加入了我们。现在，我们的员工人数已超过 80 人。

这里是否有来自中德两国的员工？
目前，我们的基地里只有中国员工。有时候，德国、美国、印度等其他国家的员工也会来我们这里参观，偶尔还有德国学生来访。我认为提拔青年人才十分重要——过去，我自己就在这方面受益良多。这也促使我们的员工练习英语。

中文是公司内部的通用语言吗？
是的。最初，我们鼓励员工们说英语。不过，尽管我们的大部分求职者都是顶尖人才，但是他们的英语技能还有很多需要提高的地方。如果我们的要求太苛刻，就会把他们吓跑。即便如此，电子邮件和报告通常还是需要以英文书写。

那么他们可以与国外的同事们顺畅地交流吗？
没问题，中国员工在练习英语口语方面做出了切实努力。不过，即使在我们的大中华区总裁 Maximilian Foerst 先生出席我们的年度开工会议时，我们也会用中文进行会议交流，由我担任他的翻译。这表明了我们对中国同事的信任。

您想把公司打造成在中国运营的德国企业还是德国母公司旗下的中国子公司？
当然是前者。德国企业及其交付的质量在中国很受重视。蔡司在亚洲享有盛名，我们的企业价值是真正的财富。

一个位于中国的创新中心。曾经的一个偏见—中国与创新毫不相干
在我上学的时候，我们学的东西都要背诵。我必须一遍遍地抄写相同的汉字，因为中国人相信熟能生巧。现在的情况不同了。许多中国人去外国留学，他们知道创新意味着什么。在数字技术领域发生了翻天覆地的变化。中国已经在移动解决方案、金融科技和人工智能等领域成为了名副其实的全球先行者。与任何其他公司一样，我们也面临着很大的压力。中国人对各种最新科技秉持着开放的态度——如果我们在德国也能保持这种开放的态度与好奇心，我们也会做得很好。

在中国，决策的制定通常是自上而下的。即使这样，也可以发挥创造力吗？
这就是我们现在一直在专注研究一个模型框架的原因：我们已将两个领导体系与计划和项目经理组合在一起，其中的一些人在不同的国家和时区工作，并负责协调全球员工和项目。虽然这种方式很有效，但却是一个相当大的挑战。